맥도날드 사례분석을 통한 생산 운영의 효율화 전략
맥도널드 사례분석을 통한 생산 운영의 효율화 전략 세계 초일류 기업인 맥도널드는 ‘세계 외식 사업의 지배’라는 타이틀 아래에 빠르게 성장하고 있다. 사례 A에서 알 수 있듯 맥도널드의 버거 생산 과정은 반복적인 공정이고, 가동 준비 시간과 공정시간이 짧으며, 자재의 흐름이 잘 정의되어 있다.
또한, 몇 분 정도의 필요량만 예상하여 생산하면 된다. 이러한 생산 운영 방식이 오늘날의 맥도날드를 있게 한 이유 중 하나일 것이다. 그러면 이러한 맥도널드가 성장한 과정을 통해 어떠한 기업 경영을 바탕으로 생산을 관리하였는지 생각해보도록 하자.
맥도널드 소개
1930년대 초반, 미국 동부 뉴햄프셔 주에서 고등학교를 졸업한 딕과 마리스 맥도널드 형제는 성공해 보겠다는 꿈을 가지고 서부 캘리포니아 주로 무작정 이사해 왔다.
처음 4년 동안 LA북부 글렌데일에서 극장을 운영하다가 거의 파산 직전에 이르러 포기한 뒤, 1937년도에 작은 드라이브인 식당을 열게 된다.
따뜻한 날씨가 일 년 내내 계속되는 남 캘리포니아의 사람들이 자동차 소비자로서는 미국 최고라는 점에 착안하여, 30년대 초부터 차에서 내리지 않고 음식을 주문해서 받아가는 드라이브인(Drive-In) 방식으로 시작된 이 식당이 성공하기 시작하자, 그들은 1940년도엔 LA에서 50마일 정도 동쪽에 위치한 샌 버나디노(그때 한참 노동 인구가 늘어나고 있었음)로 가게를 옮겼다.
시설을 확장하여 핫도그, 햄버거, 후렌치 프라이, 셰이크 등을 판매하기 시작했고, 이들의 식당은 폭발적인 성장을 거듭했다. 1948년도에 그들은 시대가 변했음을 직감하고 그들의 식당 사업 방식에도 변화를 시도했다. 차로 오는 손님들을 위한 서비스를 줄이고, 걸어 들어오는 손님들에 집중하기 시작했다.
메뉴도 햄버거류로 집중했다. 또한 무겁고 거추장스런 쇠로 된 나이프, 포크, 유리컵 등을 없애고 모두 종이로 만든 간단한 일회용품으로 대치시켰다. 그렇게 생산 비용을 줄임으로써 소비자 가격도 대폭 내릴 수 있었고, 이것이 손님들의 부담을 훨씬 덜어 주었다.
또한 그들은 스피드 서비스 시스템을 만들었는데, 주방이 마치 생산 라인같이 되어서 손님의 주문을 보통 30초 내에 처리할 수 있게 했다. 이들의 새로운 시도는 계속 히트를 쳤고 1950년대 중반에는 연간 37만 달러가 넘는 수입을 올렸다(당시 식당 하나에서 나오는 수입 치고는 엄청난 것이었다).
당연히 이들에게 성공의 비결을 물으러 오는 사람들이 줄을 이었고 프랜차이즈 시스템에 대한 아이디어가 나왔고, 1952년도에 이 제도를 시도했다. 그러나 결과는 비참한 실패였다. 이들 형제들은 가게를 잘 운영하고, 효율적인 햄버거 생산 시스템을 만들고, 저렴한 가격으로 파는 등의 매니저 역할은 잘했지만, 이것을 거대한 조직체로 다듬어서 엮어 나가는 리더십의 은사는 없었던 것이다.
그때 등장한 사람이 바로 레이 크로크(Ray Kroc)였다. 원래 종이컵과 믹서 등을 파는 세일즈맨이었던 크로크는, 1954년도에 우연히 딕과 마리스 형제를 만난 뒤 이와 같은 식당을 전국에 수천 개 여는 꿈을 꾸었다. 당장 이 두 형제와 동업 파트너가 된 크로크는 당시 벌써 52세의 나이였고 고질적인 당뇨병으로 고생하고 있었지만, 남다른 뜨거운 열정으로 이 일에 매달렸다.
그는 전국을 돌아다니면서 가장 뛰어난 사람들을 스태프로 채용해서 맥도널드 전국 체인점 확장 준비에 들어갔다. 인건비 부담을 줄이기 위해 처음 8년 동안은 월급도 받지 않고 오히려 은행 빚을 내었다. 그는 1955년부터 1959년까지 100개가 넘는 맥도널드 체인점을 열었고, 1961년도에는 2,700만 달러를 주고 맥도널드 형제로부터 사업의 모든 권리를 인수하여 오늘날까지 맥도널드는 전 세계 100여 개 나라에서 21,000개의 체인점을 열었다.
크로크 회장은 시대의 흐름과 유행, 거기에 따라 변하는 소비자들의 취향을 읽는 데 천재였다. 그는 20세기 중반의 미국인들은 과거와는 달리 밖에 나와서 외식하는 것을 좋아한다는 것을 간파했다.
그것도 아주 정교한 유럽식 매너와 꽉 짜여진 법칙에 얽매인 전통적인 식당과는 다른 새로운 패러다임, 즉 간단하고 누구나 쉽게 들어올 수 있는 식당이면서 친절한 서비스와 저렴한 가격, 오래 줄 서서 기다릴 필요도 없고 예약할 필요도 없는 식당을 생각했다.
실용주의의 미국인들, 급속도로 바빠지는 현대 사회의 미국인들은 분위기 있는 식사보다는 배를 채우는 것에 더 신경 쓴다는 점에 착안한 것이다. 또한 그는 손님들이 식당에 대해 갖는 첫인상은 청결임을 간파하고, 거의 병적일 정도로 청결에 신경을 썼다.
종업원들에게는 옷차림도 목욕도 이발도 철저히 깨끗하게 하도록 했고 시간만 있으면 주차장, 식당 바닥, 화장실, 카운터 등을 청소하게 했다. 그리고 가족들이 외식 장소를 정할 때 아이들의 의견이 절대적이라는 점을 감안하여, 65년부터는 아이들에게 호소력이 있는 "로날드 맥도널드 클라운(Ronald McDonald Clown)"을 TV광고에 내보내기 시작하였다.
이것은 맥도날드의 선풍적인 트레이드 마크가 된다. 이 심벌은 미국의 어린이들에게 대통령보다 더 유명한 존재가 되었다고 한다.
거기다가 어린이들이 맥도날드에 오면 놀 수 있도록 안전하고 재미있는 어린이 놀이터를 식당 바로 옆에 설치해 주고, 어린이들을 위한 '행복한 식사(Happy Meal)'를 따로 만들어서, 매해 그해 가장 인기 있었던 만화 영화 주인공들을 소재로 한 간단한 장난감 선물과 함께 팔기 시작했다. 이것은 엄청난 고객 유치에 기여했다.
한국의 맥도날드 시스템 살펴보기
88년 서울 압구정동에 제1호점을 오픈, 91년 부산 동부 터미널에 제1호점을 오픈 현재 국내 전 지역에 걸쳐 150여 개의 매장이 영업 중이며 각 매장에서는 최상의 품질과 서비스, 청결과 가치를 고객에게 전달하여 100% 고객 만족을 위하여 오늘도 끊임없이 노력하고 있으며, 또한 한국 맥도널드는 한국 내에서의 정착화와 사회기여도 증가를 위해서도 많은 노력을 기울이고 있다.
년 10,000명이상의 인원이 한국 맥도널드에서 정규직원과 아르바이트 사원으로 근무하고 있으며, 이들은 젊은 패기와 성실성으로 당당하게 맥도널드 주인으로서 성장해 가고 있다.
현재 한국 맥도날드에서 사용하는 원재료의 대부분은 국내 생산되고 있으며, 패티의 원재료인 쇠고기와 감자 등 일부 재료만이 수입되고 있을 뿐 국내 기업인 매일유업, 오뚝이, 한미 피클 등 국내업체로부터 대부분의 원재료를 공급받아 사용하고 있다.
장비의 국산화 노력 간판의 100% 국내제작은 물론 장비에 있어서도 상당 부분 이미 국산화를 이루었으며, 이러한 국산화 노력은 앞으로도 계속될 것이다.
한국의 맛 개발을 위한 노력 한국 맥도날드에서는 새로운 맛의 개발을 위해 많은 노력과 연구를 거듭하고 있다. 97년 8월에는 한국인의 입 맛에 맞춘 불고기버거와 99년 1월에는 특불 버거를 선보이게 되었다. 앞으로도 한국인의 입 맛을 고려한 맛의 개발은 계속되어 고객만족을 위해 최선을 다할 것이다.
기업이윤의 환원을 위한 노력 한국맥도날드에서는 기업이윤의 환원을 위한 노력으로 고객들이 이용하시는 매장의 시설 확충에 많은 노력을 기울이고 있다. 깨끗하고 안락한 매장 내부와 넓고 안전한 실내외 놀이공간은 맥도널드를 방문하시는 가족단위의 고객에게 또 다른 즐거움을 제공하고 있으며, 차에서 내리지 않고 바로 주문하실 수 있는 드라이브-스루 시설 또한 고객 편의 증진에 도움이 됩니다.
또한 어린이 세트에는 안정성 검사가 된 다양한 어린이용 장난감이 함께 제공되므로 어린이에게 큰 인기를 얻고 있다. 이러한 노력을 바탕으로 맥도날드는 세계의 외식산업의 리더로서 자리매김을 하고 있다.
그러면 맥도날드 사의 제품을 생산하는데 어떠한 과정을 거쳐서 소비자 만족 100%를 지향하고 있는지를 알아볼 필요가 있다. 먼저 맥도널드의 생산에서 주문까지의 프로세스를 그림으로 나타내서 그들의 공정에 대해 생각해 보도록 하자.
맥도널드 생산 프로세스 단계별 세부 설명
맥도날드 회사의 개선점에도 불구하고 프랜차이즈 업계에서 1위를 달성하고 있는 이유는 그들의 제조 개념과 기술의 탁월한 응용력이라고 할 수 있다.
맥도널드는 제품의 품질을 세계적으로 정확하게 유지하기 위하여 품질 보증 실험소(Q. A. lab: Quality Assurance Laboratory)를 미국, 유럽, 태평양 등에서 운영하고 있다. 이 연구소에서는 제품의 품질 외에도 서비스 전달 시스템을 개선하여 탁월한 품질의 서비스를 일관되게 제공될 수 있도록 연구하고 있다.
특히, 제조 개념을 이용하여 서비스 전달시스템을 디자인함으로써 탁월한 서비스 조직에서 제조 개념을 응용하여 저임금 노동자가 디자이너가 원한 형태로 서비스를 생산하도록 만든 것이다. 이러한 제조 개념과 기술을 이용한 맥도널드의 경우를 살펴보면은 첫째, 제조공장과 흡사하게 매장의 배치를 과학적으로 설계하였다.
음식의 보관장소, 식사집기, 음식 준비 장소의 배치를 표준화하여 종업원의 능률을 올릴 수 있도록 작업환경을 디자인하였다. 조리장소의 청결을 유지하기 위해 기름이 튀지 않게 판막 이를 설치하였다. 이러한 판막이는 종업원의 복장까지 보호할 수 있어 맥도널드는 항상 청결한 상태로 고객을 응대하고 있다.
또한 청결을 유지하기 위해 쓰레기통을 쉽게 접근할 수 있도록 위치를 설정하였다. 특히, 쓰레기통을 여러 곳들에 설치하였다. 이는 고객이 쓰레기를 함부로 버리는 것을 막을수는 없으나 쓰레기통을 많이 설치함으로써 고객이 쓰레기통을 이용하도록 유도한 것이다.
둘째, 제품을 생산하는 것처럼 제품의 디자인과 공정관리의 과학화를 시도하였다. 즉, 자동화되고 통제된 조건하에서 음식을 생산하여 동일화를 실현하기 위해 노력하고 있다. 예를 들어, 맥도널드가 제공하는 빵의 두께는 1.7cm를 넘지 않는다. 이것은 연구결과 이 두께일 때, 고객이 느끼는 맛의 강도가 가장 뛰어나다는 것을 파악하여 빵의 두께를 표준화한 것이다. 햄버거 고기의 원료인 패티(patties)의 크기, 품질, 일관성을 유지하기 위해 과학적으로 주요 성분들을 관리하고 있다.
패티의 구성요소뿐 아니라 저장장소의 온도까지 관리함으로써 전세계적으로 품질을 일관성 있게 유지할 수 있었다. 또한 제품의 가장 뛰어난 맛을 낼 수 있도록 시간을 관리하고 있다. 햄버거는 만든 후 10분 이내에, 프렌치프라이는 7분 이내에 고객에게 제공하고 있으며, 이 시간대를 경과한 제품은 버리고 있다.
셋째, 제조의 자동화와 같이 서비스 전달시스템에 기술을 도입하고 있다. 맥도널드는 햄버거의 양면을 동시에 익히는 조개껍질 모양의 그릴을 최초로 개발하였다. 한 면의 고기를 구운 후 뒤집어서 또 다른 면의 고기를 굽는 것은 시간이 많이 소요되므로 한꺼번에 양면을 구울 수 있는 기기를 개발한 것으로, 생산성의 증대를 가져올 수 있었다.
또한 미리 조리된 햄버거일지라도 마치 방금 조리된 것과 같은 효과를 오리기 위해 온장고를 사용하고 있다. 넷째, 작업자들이 실수하지 않도록 표준화를 시도하였다. 다이어트 콜라를 원하는 고객에게 일반 콜라가 제공되지 않게 하기 위해 뚜껑의 요철 부문을 눌러 다이어트 콜라임을 표기하고 있다.
양념이 다른 햄버거를 식별하기 쉽도록 포장지의 색상을 이용하여 양념의 종류를 표기함으로써 혼동을 피하고 있다. 다섯째, 제조업에서와 흡사하게 아웃 소싱(Outsourcing)과 같은 외주의 개념을 경제성 원칙에 의거하여 채택하였다. 맥도날드는 식당 자체에서 만들어야 할 필요가 없는 음식재료는 외주 준다는 개념을 최초로 도입하였다.
여섯째, 운영을 담당하고 있는 종업원들에게 자율권을 대폭적으로 부여하고 있으면서도 품질의 일치를 위해 서비스 전달 면에서는 자유 재량을 은연중에 배제시키고 있다. 예를 들어, 매장의 주인은 판매할 수 있는 품목들을 선정할 수 있는 재량권이 있으나 실제적으로는 재량권이 없다.
그 이유는 계약상의 제약이 아닌 시설의 제약으로 새로운 메뉴를 조리하기 어렵게 되어 있기 때문이다. 특히 프렌치 프라이를 조리하는 데 사용되고 있는 기술들은 종업원들로 하여금 음식의 조리과정과 서비스 방식에 대하여 은연중에 자유 재량권이 없도록 제한을 할 수 있어, 마치 자동차의 조립공정과 흡사하게 제조 개념을 사용한 대표적인 사례이다.
< 프렌치 프라이의 자동화의 기술 응용력> 자동차 업계에서 기술을 생산에 응용하듯이, 서비스의 전달 시스템에 기술을 이용한 대표적인 사례는 맥도널드의 프렌치프라이 조리과정이다. 손님은 빠르게 프렌치프라이를 제공받을 수 있으며, 종업원은 효율적으로 작업할 수 있게 서비스 전달 시스템이 개발되었다.
첫째, 프렌치 프라이의 원재료인 감자를 미리 썰고 약간 조리하여 냉동상태로 각 매장들에게 전달하고 있다. 즉, 원재료의 일관성을 중앙집권 형태로 유지하고 있는 것이다. 둘째, 튀김기계가 적당한 크기로 설계되어 있다. 너무 적은 양을 튀기면 생산성의 비효율을 초래한다.
그러나 너무 많은 양을 튀기면 고객이 식사하기 전까지 오래 기다리게 되어 눅눅하게 될 수 있다. 따라서 적당한 양을 튀기게 하기 위해 적당한 크기의 튀김기계가 이용되고 있다. 셋째, 튀겨진 프렌치프라이를 봉투에 넣는 위치를 카운터 옆으로 선정하였다.
이는 봉투에 담아 음식을 옮길 때 엎질러짐을 방지하기 위해서다. 음식이 바닥에 엎질러지면 위험할 뿐 아니라 조업원들이 더러움에 익숙해지게 된다. 또한 매장이 청결하지 않으면 표준이 무너지고 음식이 구미를 자극하지 못한다. 넷째, 풍부함의 인상을 주기 위하여 봉투의 적정량보다 많이 담도록 하였다.
봉투에 넘쳐흐르게 프렌치 프라이를 제공함으로써 고객은 맥도널드의 관대함을 느끼게 된다. 다섯째, 풍부함을 느끼게 하면서도 고객에게 제공되는 감자의 양을 표준화하기 위해 숟가락 모양의 깔때기를 개발하였다. 이는 봉투에 과다하게 담음으로써 감자의 비용이 초과되거나 종업원이 손으로 담음으로써 시간을 많이 빼앗기는 것을 방지하기 위해 적정량이 봉투에 담아지도록 하는 장치이다.
위에서 말한 이러한 모든 것들이 제조 개념을 이용해 맥도날드를 이용하는 전 세계의 고객들에게 똑같은 만족을 제공해 주는 서비스 전달 시스템인 것이다. 이러한 맥도널드 회사만의 성공 전략을 바탕으로 한 그들의 생산 능력을 산출해 보도록 하겠다.
맥도널드의 병목현상 처리방법은?
맥도널드의 병목현상은 샌드위치 생산과 주문 공정에서 생길 수 있다. 첫째, 샌드위치 생산 공정에서는 그릴 시설 담당자와 빵 열판이 다른 생산능력에 비해 많기 때문에 병목현상이 생긴다.
예를 들면, 햄버거 생산에는 빵 열판 시설이 그릴 시설 작업자에 비해 적기 때문에, 생선 버거 생산에서는 생선 튀김 시설이 빵 스팀 시설에 비해 적기 때문에, 쿼터파운드 생산에는 그릴 작업시간이 너무 길기 때문에 빵의 공급이 많기 때문에 병목 현상이 생긴다.
둘째, 주문 단계에서는 서비스 시간이 길어지고 주문에 비해 공급이 많으면 병목현상이 생긴다. 즉, 고객들이 서비스를 받는 데 걸리는 시간(2분 3초)과 카운터 시간(1분)이 되면 앞에서 설명한 햄버거 생산 시간에 비해 느리기 때문에 햄버거 주문량은 10개인데 생산량은 24개이면 병목현상이 생긴다.
이러한 병목 현상을 해결해 나가는데 있어서 우리는 위에 언급했었던 맥도널드 사의 고기 조리 시스템인 그릴 시스템에 대해 생각해 봐야 한다. 세계 일류인 그들인 고집하고 있는 그릴 시스템이 타사의 생산 시스템과 어떻게 다른지 그리고 어떠한 개선점을 가지고 있는지에 대해 생각해 보도록 하자.
맥도널드의 그릴(Grill) 시스템과 버거킹의 브로일러(Broiler) 시스템의 차이점
맥도널드의 그릴(Grill) 시스템은 고기나 빵을 석판 위에다 굽는 방식이며 버거킹의 브로일러(Broiler) 시스템은 고기나 빵을 불 위에서 바로 굽는 방식(조리 자동화)을 말한다. 또한, 그릴 시스템은 조리 중 고기나 빵에서 흐러나온 기름이 석판에 그대로 있어서 다음 재료에 영향을 줄 수 있으며 시간(고기:100초 쿼터파운드:270초 빵:55초)이 오래 걸리나 브로일러 시스템은 고기와 빵에서 생긴 기름이 밑으로 떨어져 담백하고 시간(고기:80초 빵:40초)이 적게 걸린다.
따라서 우리는 맥도날드 사의 생산 시스템의 문제점을 다음과 같이 지적할 수 있다. 맥도널드사의 그릴 시스템은 많은 노동 수요를 발생시키고 있음을 알 수 있다.
버커킹의 브로일러 시스템은 자동식이기 때문에 어떠한 경우라도 한명의 인력으로 고기를 구워낼 수 있으나 맥도널드 사의 그릴 시스템은 시간당 매출액 증가와 비례하게 그릴 업무에 소요되는 종업원의 수도 증가함을 알 수 있다. 그릴 시스템을 자동 시스템으로 바꾼다면 작업인력의 효율성을 기할 수 있을 것이고 이로 인해 좀 더 전략적 MPS를 세울 수 있을 것이다.
맥도널드의 민감한 재고 관리
맥도날드의 재고관리 시스템은 다른 외식 사업의 관리 시스템과는 다르다. 재고가 10분이 지나면 폐기 처분된다는 것은 재고관리가 매출 수익에 차지하는 비중이 상당하다는 것을 의미한다. 따라서 맥도널드는 수요 변화의 철저한 분석을 바탕으로 재고를 관리하여야 할 것이다.
시간대별 맥도날드의 매출 현황이다. 시간대별 매출을 살펴보면 12-1 시인 점심 시간대가 가장 많은 매출을 보여준다. 즉 이 시간 전에는 완성품 이전의 단계인 반제품 준비로 조리 시간을 최소화시켜 고객이 대기하는 시간을 줄이도록 해야 한다. 그리고 완성품의 양을 최대화시켜서는 안 되며 예상 매출의 80～90%는 준비된 제품을 제공한다면 10～20%는 소비자의 수요의 변화를 살펴가며 주문과 동시에 생산하는 것이 추후 재고 비용을 최소화시킬 수 있다.
또한 요일별로도 상당한 매출의 차이를 보이므로 특히 매출의 비중이 높은 주말에는 정확한 수요 예측을 통한 적정 수준의 재고를 보유하도록 MPS를 계획하여야 할 것이다. 이를 위해 MPS 게획에 앞서 전체적 생산을 계획하는 총괄 생산 계획에서부터 소비자의 수요에 맞도록 생산하는 수요 추종전략을 이용하여 평균적 재고 수준을 극소화시키고, 이로 인해 추후 재고 비용을 최저로 유지할 수가 있도록 조정해야 할 것이다.
맥도널드 생산 운영의 효율화 전략
맥도널드는 변수들을 잘 활용해 앞서 언급한 그릴 시스템 자동화로 작업 인력을 변동시켜야 하며, 수요 추종전략에 따라 재고 수준에 더 많은 변화를 주어야 한다. 이러한 총괄 생산 계획을 바탕으로 병목현상을 최대한 고려한 MPS를 계획하여 작업 각 단위에 원활한 공정 흐름이 유지될 수 있도록 노력해야 할 것이다. 또한 효율적 생산 운영 관리와 더불어 소비자의 품질과 서비스 만족에 심려를 기울인 다면 ‘외식 사업의 일류’라는 타이틀은 계속될 것이다.
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