6시그마 경영혁신전략 알아보기
6 시그마 경영혁신전략
미국 Motorola사가 1987년 처음 시작한 6 시그마 경영혁신 활동은 고객 관 점에서 품질에 결정적 영향을 미치는 요소를 찾아내어, 과학적인 기법을 활용해 1 백만 개의 제품 또는 서비스 중 3.4개의 결함만을 허용하자는 일종의 무결점 운동이다. 쉽게 말해 6 시그마 수준이 달성되면 5년에 1건 정도의 항공기 이착륙 사고가 발생하며, 34년에 1시간 정도의 정전사고, 그리고 전 세계 주요 병원에서 매주 1.7건 만의 수술 사고가 발생하는 수준에 이르게 된다.
시그마는 그리스 알파벳 중 한글 자로, 통계적인 측면에서 볼 때 특성치의 산포를 나타낸다. 시그마 앞의 계수 값이 클수록 높은 품질수준을 나타내는 데, 예를 들어 3 시그마보다는 4 시그마 수준이 좋은 품질인 것이다. 6 시그마 활동은 제품 및 서비스에 관련된 모든 고객만족 요인에 대해서 현재의 시그마 수준을 파악하고, 그 수준을 세계 최고의 수준이라 할 수 있는 6 시그마 수준으로 높이고자 하는 것이다.
이 활동은 품질개선 활동에 전 종업 원을 참여토록 해, 제조부문 뿐 아니라 사무부문까지 모든 업무의 질을 높이자는 운동이다. 즉, 낮은 품질로 인한 업무 손실비용을 획기적으로 절감해 경쟁력 있는 세계적인 기업이 되고자 하는 것이 이 활동의 궁극적 목표이다.
6 시그마 활동
기업, 고객, 업무 그리고 지식까지를 포함한 전사적 운동을 로서 공정, 설비, 사람, 자재, 정보 등 모든 부문의 정확도를 높여 결과적으로 완벽 품질을 이루기 위한 시스템적 접근법이 요구된다. GE의 Jack Welch 회장은 지난 95년 10월, 20세기 마지막 경영혁신의 수단으로 '6 시그마 활동'을 채택, 오는 2천 년 을 목표로 완벽 품질 달성을 위한 노력을 시작했다.
GE는 이미 6시그마 운동 도입 2년 반 만에 공정 능력을 5 시그마 정도(1백만 개 중 233개의 불량)로 끌어올려, 실패로 인한 비용을 매출액 대비 약 10% 정도까지 낮추었다고 주장하고 있다; Harry (1998)과 Hoerl (1998). 6 시그마 경영혁신 활동 및 그 성공사례들에 대해서는 Fontenot 등 (1994), Harry (1994), 그리고 Zinkgraf (1998) 등에 의해 소개된 바 있다.
국내에서는 한국중공업, 삼성전관, LG전자 등 일부 대기업들이 적극적으로 참여하고 있다. 이들 기업 중 일부는 직원들을 미국의 6시그마 아카데미에 참여 시 켰고, 또한 일부는 외국의 전문가를 초빙하여 6 시그마 컨설팅을 받고 있다. 한편 GE 코리아는 GE 본사의 활동을 이어받아 체계적인 6 시그마 활동을 추진 중에 있다.
6 시그마 활동의 기본은 과학적 문제 해결 능력을 갖춘 인재를 양성하기 위해 단 계별로 화이트벨트, 그린벨트, 블랙벨트, 마스터 블랙벨트, 그리고 챔피언으로 품질 자격을 두고, 각 개인으로 하여금 이를 취득하도록 하고 있다. 이 중 그린벨트와 블랙 벨트는 품질개선 및 비용절감을 위해 자체 프로젝트를 수행하여 개선활동을 수행하여야 한다.
기업에 따라서는 그린벨트 이상의 자격을 취득하지 못하면 간부로 승 진할 수 없도록 인사상의 불이익을 주기도 한다. 현재 국내의 많은 기업들이 6시그 마 활동을 추진하려 하는데, 본 논문에서는 6 시그마 운동의 개요와 성공사례, 그리 고 추진방법 등에 대해 간략히 소개하고자 한다.
6 시그마 활동의 시작
1981년 Motorola 경영진은 자사내의 공정 중 낭비 요소가 너무 많다는 것 을 느끼고 있었다. 그들은 제조현장에서 결함이 발견되어 수리를 거친 제품의 경우 고객 사용 시 문제를 야기할 가능성이 높다는 것을 발견하였으며, 또한 일류 제조 업체의 경우 제조 프로세스 동안에 수리와 재작업이 필요 없도록 제품을 만든다는 것을 알았다.
이에 따라 Motorola의 사장 Bob Galvin은 획기적 품질개선뿐 아니 라, 5년 내에 성취도 10배 향상이라는 야심 찬 계획을 수립하였다. Motorola는 먼저 벤치마킹에 착수했다. 그들은 제조부문뿐 아니라, 설계, 유통, 회계 등 모든 부문에 서 최고의 성과를 내는 조직을 찾아 나섰고, 전 종업원은 최고경영자의 의사에 부 합한 개선 활동을 수행하였다.
이러한 노력의 결과 1986년이 되자 당초 불가능하다 고 여겨졌던 10배의 성취도 향상 목표가 달성되었으며, 이 덕분으로 Motorola는 1988년 미국 내 산업체 관련 품질관리 대상인 말콤볼드릿지 상을 수상하게 되었다. 5년 내 10배의 품질 개선이라는 야심 찬 목표가 달성되었지만 Motorola는 거기에 안주할 여유가 없었다.
사실상 동일한 부품과 유사한 제조 공정을 가진 다 른 제조업체들 중 Motorola의 품질 수준을 훨씬 능가하는 기업들이 적지 않다는 것을 그들은 알고 있었다. 1987년 1월 Motorola는 2년 동안 10배의 품질 개선을 이룩한 다는 한층 더 높은 새로운 품질 목표를 발표하여 산업계를 놀라게 했다.
6시그마 품질 혁신으로 널리 알려진 이 계획의 목표는 다음과 같다; 박영택 (1998), 1989년 초까지 10배의 개선을 이룩한다. 1991년 초까지 또다시 10배의 개선을 이룩한다. 1992년 1월 1일까지 자사의 모든 업무에서 6 시그마 품질을 달성한다.
6 시그마의 의미는 무엇인가?
시그마는 그리스 알파벳의 18번째 글자로, 통계학에서는 특성치의 산포를 나타낸다. 시그마 앞의 계수 값이 클수록 제품의 불량률은 기하급수적으로 작아지게 된다. 에서 보는 바와 같이 3 시그마 품질 수준은 100만 개의 불량 항목 중 66,807개가 불량인 반면, 6 시그마 수준은 단지 3.4개만이 불 량으로, 거의 무결점에 가까운 품질 수준이라 할 수 있다.
1981년 품질혁신에 착수할 당시 Motorola의 품질 수준이 약 6000ppm 정도였으므로 6시그가 혁신운동이 성 공적으로 완수된다는 것은 Motorola의 품질에 엄청난 개선이 있다는 것을 의미한 다.은 미국 내 각 산업체별 시그마 수준을 나타낸 것이다.
이로부터 6시 그마 품질 수준이 얼마나 달성하기 어려운 수준인지를 알 수 있다. 현재까지 Motorola는 6 시그마 수준의 품질을 달성하지 못하고 있다. 그러나 그들은 이 목표 의 달성을 위해 현재도 노력하고 있다.
6시그마 활동의 성공사례
최신 경영기법에 대해 회의적인 시각을 갖고 있던 회사들조차도 6 시그마 활동을 도입하고 있으며, 제품 및 서비스의 시장점유율을 높이고, 비용절감, 품질향상 및 이익의 극대화를 이루기 위해 노력하고 있다. 1997년 1사분기 AlliedSignal의 발표에 따르면 1995년부터 1997년 1사분기 까지 6시그마 활동을 통해 약 8억불의 비용절감을 이루었다고 말하고 있다.
이 회 사의 최고 경영자인 Larry Bossidy는 6 시그마 혁신 전략의 실행에 의해 회사 브랜 드의 이미지를 크게 높일 수 있었다고 주장한다. 이 회사는 6,000명의 종업원에 대 해 6시그마 혁신전략 관련 훈련을 시켰고, 제조영역에서 매년 6%의 생산성 향상을 목표로 1998년까지 2,000명을 추가로 훈련시킬 계획이다.
6시그마 활동 추진자 조직의 성공사례
6 시그마 활동의 성패는 전적 으로 적절히 훈련받은 프로젝트 수행자에 달려있다. 6시그마 활동을 도입한 기업 들은 기업에 따라 약간의 차이는 있으나, 일반적으로 같이 구분하여 인 력을 양성하고 있다. 이 중 화이트벨트는 전 임직원이 이수해야 할 과정이고, 그린 벨트 이상의 자격을 보유해야만 간부로 승진할 수 있도록 인사고가에 반영하기도 한다.
블랙벨트로 알려진 추진자 그룹은 6시그마 활동의 전무가로서, 회사 내의 모 든 문제 해결 및 프로젝트에 전념한다. 훈련 받은 블랙벨트는 회사의 목표 달성을 위해 필요한 지식과 기술적 기초를 제공한다. 블랙벨트는 다음과 같은 임무를 수행한다.
현장에서 프로젝트를 수행하는 개개인의 지도 새로운 전략 및 개선 기법의 교육 워크-샵 개최, 사례연구, 또는 지역 심포지엄을 통한 6 시그마 활동 결과 발표 다른 부서와의 협력 활동을 통해 사업기회 발견 및 개선 6시그마 전략 및 기법의 사용을 조직원들에게 독려 보통 블랙벨트는 과제 당 약 20만 불의 비용절감이 있는 프로젝트를 수행한다.
다른 업무는 수행하지 않고, 프로젝트 해결 업무만 전담하는 블랙벨트는 12개월 동안 5 ~ 6개의 프로젝트를 수행할 수 있고, 따라서 약 백만 불의 년간 수익을 가져다준다. 종업원 중 블랙벨트 비율은 기업에 따라 차이가 있는데, 6 시그마 아카데미에서는 100명의 종업원당 1명의 블랙벨트를 추천하고 있다.
또한 100명의 블랙벨트당 마 스터 블랙벨트 1명을 권하고 있다. 그러나 GE, AlliedSignal, 그리고 삼성전관 등의 경우 블랙벨트의 비율은 그보다 약간 높다. 챔피언은 6시그마 전략 수립과 실행 책 임자로서 일반적으로 대표이사나, 임원급이 그 역할을 수행한다.
위에 설명한 화이 트벨트, 그린벨트, 블랙벨트, 그리고 마스터 블랙벨트의 계급체계는 기존의 직책과 는 독립성을 갖는 것이 일반적이다. 예를 들어 대리급의 사원이 블랙벨트인 반면 부장급 간부사원은 그린벨트가 될 수 있다. 이 경우 부장급은 대리급 사원의 지도 하에 개선 활동을 수행하게 된다. 즉 6 시그마 활동 관련 계급체계는 개선활동의 능 력 및 결과에 따라 새로 설정하게 된다.
6시그마 활동 추진방법
6시그마 활동은 측정(measurement), 분석(analysis), 개선(improvement), 그 리고 관리(control), 즉 4단계의 개선 과정을 반복 수행해 품질 및 업무 개선활동을 진행하는 것을 기본으로 하고 있다. 이 4단계의 개선과정을 MAIC사이클이라 칭한다.
과거 TQC라 불리던 종합적 품질관리 활동의 PDCA 사이클을 통한 개선 활동과 비교하면, 그 차이점을 쉽게 파악할 수 있다.
6 시그마 활동의 미래는?
이제 우리는 과거 70년대의 퍼센트식 품질관리나, 80년대 미국의 ppm 식 품 질경영으로는 완벽품질을 장담하기 곤란하다는 것을 깨달았다. 지금은 품질운동을 제품 자체의 품질에만 국한하지 않고 서비스의 품질과 제품의 설계부터, 제조와 판 8 - 매, 회계 등 모든 업무 프로세스에서 총체적으로 전개해 나가야 한다.
6 시그마 활동 은 이러한 우리의 고민에 적절한 해답을 줄 수 있는 개선 활동 중 하나라 판단된 다. 본 논문에서는 6시그마 활동의 기본적인 내용을 소개하였다. 본 논문에 소개한 활동은 모두 미국 등 서구 산업체에서 수행하고 있는 활동들로서, 실제로 국내 기 업에 그대로 도입하는 데는 다소 무리가 있다고 본다.
예를 들어, 프로젝트 수행실 적에 기초해 인사 상의 불이익을 준다던가, 마스터 블랙벨트의 주도 하에 종업원의 자격 부여를 철저히 관리하는 등 많은 운영 상의 어려움에 직면할 수도 있다. 국내 기업들은 이러한 점을 감안해 6시그마 활동을 국내의 실정에 맞게 수정하여, 자사 의 표준으로 갖춰나가야 할 것으로 생각된다.
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